Headcount（人員計画）をめぐって、同僚が話し合います。
HR Colleague A
HR Colleague B
Time to strategize next year’s staffing.来年の人員編成を練る時期になったね。
Agreed. We’re on a growth trajectory. そうだね。会社は成長軌道に乗っている。
True, but we shouldn’t equate growth with just adding more heads. そうだけど、成長と人員を増やすことは同じではないね。
Exactly. It’s not about quantity, but strategic alignment.その通り。量ではなく、戦略的な整合性が重要。
More workload doesn’t directly translate to more heads, huh? 仕事量が増えても、頭数が増えることには直結しないよね？
Nope. We should match hires with our projected growth of X%, year over year. しないね。前年比、X％の成長予測に合わせて採用すべき。
Right. We need a solid foundation for our assumptions.そう。プランの前提には確固たる基盤がいる。
And that requires a well-evaluated foundation. そのためには十分な評価のベースが必要。
What about markets like retail automation in North America? 北米の小売自動化のような市場はどうかね？
Spot on. But we must factor in U.S. labor and inflation rates. まさにそれ。でも米国の労働力とインフレ率を考慮しないとね。
Absolutely. Choosing the right development location is critical. もちろん。適切な開発拠点を選ぶことが肝心だね。
How do we draft this plan? この計画はどうやってドラフトしようか？
Engaging department heads to identify essential manpower is a start. まず、必要な人員を特定するために部門長に伝えることからだよ。
Sure, but they tend to overshoot. Tradition, I guess? 確かに。でも彼らは水増し傾向がある。お決まりでしょ？
True. They anticipate we’ll make adjustments.そうだね。どの部門も後で調整が入ること想定している。
（↑このセリフの音声です）数字を修正するのは前提のようなものだから。
Should we rephrase our “headcount requests” approach? 「頭数を要請するアプローチ」を正すべきじゃないかな？
Reframing the narrative might lead to clearer expectations.説明の仕方を変えれば、より明確な理解につながるかもしれない。
Yes, let’s align staffing closely with the budget from the get-go. そうだ、最初から人員配置を予算と密接にあわせよう。
After setting a foundation, management can make necessary adjustments. 基礎を固めた後、経営陣は必要な調整ができる。
Calibration works best with solid preparation.しっかりとした準備があってこそ、うまく調整ができるんだ。
Streamlined operations and cost-effectiveness. 無駄のないオペレーションと費用対効果。
We’re crafting a robust HR strategy. 骨太の人事戦略を構築中。
And with that approach, we’re set for success. そのアプローチで、成功への道ができる。
(5) Recruitment (採用）: Being agile and precise matter.
(3) Setting Goals（目標設定）: Failures are often our best lessons.
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